Złudzenie zrozumienia. Najczęstsze błędy poznawcze w biznesie (część 1)

Złudzenie zrozumienia

“Złudzenie, że rozumiesz przeszłość, wywołuje z kolei złudzenie, że da się przewidzieć i kontrolować przyszłość.” – Daniel Kahneman, Pułapki myślenia (1)

Przedsiębiorcy najczęściej spotykają się z tym złudzeniem, oczywiście zupełnie nieświadomie, w czasie czytania poradników biznesowych. Ich główny przekaz najczęściej brzmi tak: konkretne działania niosą ze sobą konkretne, przewidywalne skutki, więc jeśli zastosujesz się do wskazanych porad, odniesiesz sukces – w przeciwnym razie czeka się pewna porażka.

Mamy tu do czynienia z dwiema przesłankami. Jedna z nich to przeświadczenie, że świat działa na zasadzie przyczynowo-skutkowej, a więc ci, co znają przyczyny, mogą w jakiś sposób zaplanować skutki. Druga mówi o tym, że z definicji wierzymy w sprawiedliwy świat, czyli taki, w którym dobre zachowania prowadzą do dobrych rezultatów i sukcesu, a złe niechybnie będą ukarane lub doprowadzą do kryzysu.

Niestety, zasady te są prawdziwe tylko do pewnego stopnia, a w większości przypadków potrafią początkującego przedsiębiorcę sprowadzić na manowce.

Główne mankamenty pokładania wiary w zasadę przyczynowo-skutkową oraz w hipotezę sprawiedliwego świata to między innymi:

1. Pomijanie czynnika losowości i przypadkowości.
“Kiedy działa przypadek, prawidłowości mogą być jedynie mirażem” (2)

Czytając literaturę poradnikowo-biznesową, trudno oprzeć się wrażeniu, ze ich autorzy mają dostęp do wiedzy tajemnej, którą wspaniałomyślnie dzielą się z czytelnikami. Niemal każda taka książka stara się pokazać, co działa w biznesie, jaka strategia jest lepsza czy jaki styl zarządzania zwiększa szanse na sukces. Niestety, w większości ich argumenty zdają się potwierdzać tezę, że po pierwsze to my, przedsiębiorcy, mamy największy wpływ na nasze przyszłe wyniki, a po drugie, o sukcesie decydują właściwe, sprawdzone strategie. Problem w tym, że oba założenia są mocno oderwane od rzeczywistości.

Autorzy poradników biznesowych pomijają najczęściej fakt, iż w biznesie przypadek odgrywa istotną, jeśli nie dominującą rolę. Nasz osobisty wpływ na rozwój biznesu jest mniejszy, niż zwykliśmy byli sądzić. Z jednej strony mamy naszą kreatywność, zdolności organizacyjne oraz zasoby finansowe czy umiejętności, a z drugiej czynniki absolutnie nieprzewidywalne w krótkim i długim terminie jak: zmiany przepisów i ustaw, drastyczne poczynania konkurencji czy nagłe załamanie rynków i trendów gospodarczych.

Nassim Taleb nazywa takie zdarzenia “czarnymi łabędziami“. W jego teorii, która zyskała już sporo zwolenników, nazwa ta dotyczy zdarzeń, które spełniają trzy założenia;
- są trudne do przewidzenia,
- ich skutki są większe niż można by się spodziewać,
- z perspektywy czasu zdarzenia te były łatwe do przewidzenia.

2. Skupianie się na jednej wersji historii i pomijanie tego, czego nie wiemy.
Innymi słowy, chodzi o fakt, iż z zasady nie bierzemy pod uwagę historii alternatywnej. Nie mamy pojęcia, co by było, gdyby zmienić choć jeden fakt z początkowej historii sukcesu, która stanowi punkt wyjścia do dalszych rozważań i uprawdopodobnienia przekazu.

Nassim Taleb ukuł nawet osobny termin, by oddać w pełni sens takiego błędu. Nazwał go błędem narracji, który polega na tym, iż “nasze poglądy na temat aktualnej rzeczywistości oraz nasze oczekiwania na przyszłość kształtujemy na podstawie nieprawdziwych mentalnych opowieści na temat przeszłości”. (3)

To w dużej mierze wyjaśnia, skąd w poradnikach biznesowych tak wiele uproszczeń i schematycznych rozwiązań. Analizując sukces jakiejkolwiek firmy lub patrząc przekrojowo na całą branżę, automatycznie skupiamy się na tych wydarzeniach, które okazały się kamieniami milowymi na drodze do ich sukcesu. Pomijamy jednak wszystkie inne wydarzenia, które wydarzyły się, jednak ich konsekwencje nie były znaczące, lub które się nie wydarzyły, a których potencjalne konsekwencje z pewnością zmieniłyby bieg wydarzeń. Pomijamy też fakt, że powtórzenie tych samych czynników czy faktów w naszym biznesie jest absolutnie niemożliwe. Tym samym stwierdzenie, że skopiowanie strategii innych firm z naszej czy innej branży miałoby nam gwarantować sukces, jest co najmniej nieuprawnione i z zasady fałszywe.

W najczęściej cytowanej historii biznesowej świata, jaką są losy firmy Google, mowa jest zwykle o wyjątkowych umiejętnościach założycieli czy innowacyjnym pomyśle technologicznym. Nie mówi się jednak o faktach, które mogłyby na pewnym etapie rozwoju ich firmy zmienić bieg rzeczy i zniweczyć nawet ich cały dorobek. Oto niektóre z nich:

Fakt 1: Założyciele Google’a mieli okazję sprzedać firmę za 1 mln dolarów, jednak potencjalny kupiec się wycofał, twierdząc, że taka kwota byłaby zbyt wysoka. Gdyby faktycznie doszło do takiego scenariusza, moglibyśmy mieć do czynienia z wieloma możliwymi scenariuszami, wliczając w to wrogie przejęcie i wygaszenie firmy (co zresztą dziś jest powszechne wśród liderów rynku niemal w każdej branży).

Fakt 2: Istnieje dosyć sensowna teza, że o sukcesie Google’a zadecydowało w dużej mierze to, że jego założyciele spotkali w odpowiednim czasie odpowiednich ludzi (inwestorów), którzy mieli odpowiednie zasoby i którzy uwierzyli w sam pomysł. Gdyby nie inwestorzy z pierwszej ligi inwestycyjnej, firma nie mogłaby tak długo się rozwijać bez generowania żadnych przychodów. Zresztą podobna sytuacja miała miejsce w przypadku Facebooka i wielu innych znanych serwisów.

Fakt 3: Google przez wiele lat nie miało żadnego pomysłu, jak zacząć zarabiać na wyszukiwarce. Równie dobrze mogli nie rozwinąć reklamy kontekstowej, zwijając interes już ładnych kilka lat temu.

Twórcy startupów i innych młodych firm szukają jednak mimo wszystko jakikolwiek punktów oparcia, by uwierzyć, że to właśnie ich pomysł ma szanse na sukces. Naturalne jest więc, że biorą oni pod uwagę fakty łatwo dostępne i znajome, co fachowo nazywa się heurystyką dostępności, jak choćby historie sukcesu dużych, znanych firm. Jednak przy takim podejściu pomija się fakty mniej znane, lepiej uzasadnione, bazujące na wiarygodnych danych czy wypływające z szerszego i całościowego zrozumienia danej sytuacji, branży czy biznesu. Jednym słowem, młodzi przedsiębiorcy bazują najczęściej na mało wiarygodnych przesłankach, czym zmniejszają swoje szanse na sukces.

Skupiając się na historiach zakończonych sukcesem, nie bierzemy też pod uwagę setki tysięcy nieudanych biznesów, które w wieli przypadkach mogły świetnie rokować na przyszłość, mogły mieć najlepszą z możliwych kadrę zarządzającą, mógłby mieć spory kapitał początkowy i wielu najlepszych inwestorów na pokładzie i trzymać się najlepszych, sprawdzonych w innych firmach strategii. A mimo to upadły i nikt dziś o nich nie pamięta.

Wniosek, jaki wypływa z uświadomienia sobie złudzenia zrozumienia, jest dla mnie następujący: jako przedsiębiorcy, nie polegajmy ślepo na tzw. sprawdzonych praktykach ludzi sukcesu. Nikt bowiem nie może ze stuprocentową pewnością stwierdzić, co było głównym czynnikiem sukcesu firmy lub osoby, na której chcemy się wzorować. Ani autorzy książek biznesowych, ani częstokroć sami przedsiębiorcy. Po drugie, nie doceniamy w pełni wpływu otoczenia (rodzina, konkurencja, przepisy, sytuacja gospodarcza) oraz wpływu przypadku na ich dokonania. Tym samym musimy mieć świadomość, że nasze działania to tylko część większej całości i że nie jesteśmy wszystkiego kontrolować. Takie podejście powinno nieco ostudzić nasze emocje, a tym samym pomóc nam podejmować bardziej racjonalne, stosowane emocjonalnie, decyzje.

Źródła:
(1) Daniel Kahneman, Pułapki myślenia, PWN, 2012, str. 275
(2) Daniel Kahneman, Pułapki myślenia, PWN, 2012, str. 278
(3) Daniel Kahneman, Pułapki myślenia, PWN, 2012, str 267


Ps. Chcesz czytać na bieżąco moje posty i od czasu do czasu otrzymać jakiś mały bonus?

Wystarczy, że zapiszesz się na moją listę, a ja zajmę się całą resztą. Dzięki raz jeszcze!

Zgadzam się z Polityką Prywatności

3 thoughts on “Złudzenie zrozumienia. Najczęstsze błędy poznawcze w biznesie (część 1)

  1. Warto podkreślić ten punkt odnosnie losowości. Z tego też powodu wielu młodych ( ale nie tylko ) ludzinie powinno sięzrażać, gdy ich pierwsze biznesy okazują się porażką. Tak samo, gdy jest to drugi czy trzeci deal. Bo ten czwarty może się okazać przełomowy i przynieść takie przychody, które pozwolą pokryć straty spowodowane wcześniejszymi niepowodzeniami.

  2. Myslę, że złudzenie tego, że jesteśmy w stanie kontrolowac przyszłość jest typowa dla pewnego typu charakteru. Niestety sama zmagam się z tym problemem. Trudno mi sie pogodzić z tym że coś może pójść nie zgodnie z planem dlatego zakładam kilka scenariuszy ale rzadko kiedy zakładam, że któryś z nich może sie nie zrealizować.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *


1 + = 4

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>